De overheid als slechte ondernemer: waarom groter niet altijd beter is

Er bestaat bij sommige politici een merkwaardige overtuiging: wanneer iets maatschappelijk belangrijk is, moet de overheid het zelf organiseren, controleren, subsidiëren of beheren. En wanneer het vervolgens niet goed werkt, volgt zelden de conclusie dat de overheid het niet goed doet. Nee, dan moeten er méér middelen komen: meer personeel, meer managers, meer directeurs, meer agentschappen, meer bestuursraden, meer regelgeving en meer subsidies. En uiteindelijk: meer belastingen.

Natuurlijk hebben we een overheid nodig. Een moderne welvaartsstaat kan niet zonder een sterke overheid. Onze toegankelijke gezondheidszorg en ons betaalbaar onderwijs zijn daar uitstekende voorbeelden van. Maar een sterke overheid is niet noodzakelijk een grote overheid. Het fundamentele probleem is dat de overheid een slechte ondernemer is, omdat ze aan totaal andere economische prikkels onderworpen is. Een slecht geleid bedrijf verliest klanten, maakt verlies en gaat uiteindelijk failliet. Een slecht functionerende overheidsdienst krijgt daarentegen een groter budget.

De paradox van de publieke onderneming

België heeft gedurende tientallen jaren een indrukwekkende verzameling voorbeelden opgebouwd van hoe het niet moet. Neem Bpost. Toen Bpost in 2013 naar de beurs trok, bedroeg de introductieprijs €14,50 per aandeel. Het aandeel werd voorgesteld als een relatief goede belegging en de Belgische staat behield een belangrijke controlepositie. Vandaag blijft van die oorspronkelijke beurswaarde nog maar een fractie over.

Dat is uiteraard niet uitsluitend de schuld van de overheid. De klassieke briefpost stortte door digitalisering in en pakjesbezorging werd een uiterst competitieve markt. Maar Bpost illustreert wel het fundamentele probleem van een onderneming die tegelijk commerciële concurrentie moet aangaan, openbare dienstverlening moet garanderen, sociale doelstellingen moet respecteren én rekening moet houden met politieke verwachtingen. Dat zijn soms tegenstrijdige opdrachten.

Bij de NMBS zien we hetzelfde structurele probleem. Wat verwacht een reiziger eigenlijk van een spoorwegmaatschappij? Een veilige en propere trein die zoveel mogelijk op tijd van A naar B rijdt. Maar rond het Belgische spoor is door de jaren heen een enorm bestuurlijk universum ontstaan met NMBS, Infrabel, dochterstructuren, managementlagen, raden van bestuur, directies, kaderfuncties, overlegstructuren en administraties. Er circuleren cijfers zoals 660 directeurs bij de NMBS of 200 directeurs bij Bpost. Het gaat niet om honderden mensen die allemaal in één directiecomité zitten. Maar het achterliggende verschijnsel bestaat wel degelijk: het waterhoofd aan management.

De bureaucratie als kostbare machine

Grote publieke organisaties bouwen bijna vanzelf lagen op. Een directeur krijgt managers. Managers krijgen afdelingshoofden. Afdelingshoofden krijgen coördinatoren. Vervolgens ontstaan stafdiensten om al die afdelingen te ondersteunen. Daarna zijn overlegorganen nodig om de verschillende diensten opnieuw met elkaar te laten communiceren. Uiteindelijk worden consultants ingehuurd om te onderzoeken waarom de organisatie zo ingewikkeld is geworden. Daarna volgt een reorganisatie, met nieuwe functies en een nieuw organigram.

Het probleem van honderden leidinggevende en kaderfuncties in grote publieke organisaties zit bovendien niet uitsluitend in hun salaris. Er zijn kantoren nodig, ICT-systemen, secretariaten, HR, communicatie, juridische ondersteuning, vergaderingen, rapportering en consultancy. Iedere extra bestuurslaag maakt bovendien de besluitvorming trager. De werkelijke kostprijs van bureaucratie is dus niet alleen de loonfiche van een directeur. Ze zit in de volledige piramide die rond al die managementlagen wordt gebouwd.

Zelfs rond ons drinkwater hebben we een indrukwekkende bestuurlijke architectuur gecreëerd. De Watergroep bediende in 2025 ongeveer 3,4 miljoen klanten, beschikte over ongeveer 1,55 miljoen drinkwateraftakkingen, beheerde bijna 35.000 kilometer leidingen en produceerde ongeveer 125 miljoen kubieke meter drinkwater. Het bedrijf telde ongeveer 1.636 medewerkers en realiseerde een omzet van ongeveer €974 miljoen. Dat is vanzelfsprekend een grote onderneming die professioneel management nodig heeft. Maar naast de operationele leiding bestaan een raad van bestuur, auditstructuren en afzonderlijke aandeelhoudersbesturen. De centrale raad van bestuur alleen al bestaat uit een voorzitter en dertien bestuurders, naast regeringscommissarissen. Daarbovenop speelt de vertegenwoordiging van publieke aandeelhouders. En De Watergroep is natuurlijk niet de enige speler.

Vlaanderen kent daarnaast andere waterbedrijven en intercommunale structuren. Dat is typisch België: zelfs rond iets eenvoudigs als water slagen we erin een volledig bestuurlijke piramide te creëren.

Historische voorbeelden van falen

Het bekendste historische voorbeeld blijft misschien Sabena. Onze nationale luchtvaartmaatschappij was ooit een bron van Belgische trots. De dienstverlening genoot internationaal een uitstekende reputatie, maar financieel was Sabena gedurende een groot deel van haar bestaan problematisch. Commerciële bedrijfsvoering, nationale prestigeoverwegingen en politieke invloed liepen voortdurend door elkaar. In 2001 eindigde het verhaal in een spectaculair faillissement. Duizenden banen verdwenen en onze nationale luchtvaartmaatschappij hield op te bestaan, maar de historische verliezen verdwenen uiteraard niet mee.

Ook Belgacom, vandaag Proximus, toont een ander probleem van overheidsparticipaties. Wanneer de begroting onder druk komt te staan, wordt een overheidsdeelneming gemakkelijk een financiële spaarpot. Een regering moet een begroting voor het volgende jaar rond krijgen. Een onderneming moet idealiter nadenken over haar waarde binnen twintig of dertig jaar. De meeste politici denken maar tot aan de volgende verkiezingen. Dat zijn totaal verschillende tijdshorizonten.

De prikkel om te blijven groeien

Alle voorbeelden zouden minder zorgwekkend zijn wanneer België een kleine en goedkope overheid had. Maar het tegenovergestelde is waar. Onze totale overheidsuitgaven vertegenwoordigen meer dan de helft van het bruto binnenlands product. We spreken dus over honderden miljarden euro’s per jaar. Je zou verwachten dat een land dat zoveel collectieve middelen inzet voorbeeldige overheidsfinanciën heeft. Niets is minder waar. Volgens de recente prognoses van de Europese Commissie blijft het Belgische begrotingstekort rond 5% van het bbp hangen, terwijl de overheidsschuld reeds ruim boven 100% van het bbp ligt en verder dreigt op te lopen. Tegelijk blijft onze economische groei bijzonder zwak.

We hebben een enorme overheid, een enorme belastingdruk, een enorme staatsschuld, een enorm begrotingstekort en tegelijkertijd weinig economische groei. Een overheid kan belastingen verhogen en schulden maken. En precies daar ontstaat een gevaarlijke prikkel. Wanneer een bedrijf te duur wordt, moet het besparen. Wanneer de overheid te duur wordt, ontstaat onmiddellijk de politieke discussie over nieuwe inkomsten: een nieuwe belasting, een vermogensheffing, een meerwaardebelasting, een hogere accijns, zogenaamde achterpoorten dichtdoen of een nieuwe bijdrage. Maar waarom stellen we zo zelden eerst de omgekeerde vraag: waarom geven we zoveel uit?

Dat is de discussie die we zouden moeten voeren: wat moet de overheid doen en wat moet ze vooral niet doen? Een sterke overheid is niet de overheid met de meeste ambtenaren, directeurs, agentschappen, intercommunales, subsidies en regels. Een sterke overheid is een overheid die een beperkt aantal essentiële opdrachten uitstekend uitvoert: een justitie die binnen redelijke termijnen rechtspreekt, een politie die veiligheid garandeert, een defensie die ons kan beschermen, goede wegen en infrastructuur, uitstekend en betaalbaar onderwijs, toegankelijke gezondheidszorg, een degelijk sociaal vangnet en een administratie die burgers en ondernemers helpt in plaats van hen voortdurend nieuwe verplichtingen op te leggen.

De les van Bpost, NMBS en Belgacom

Bpost, NMBS, Belgacom en talloze agentschappen en intercommunales zouden ons minstens één les moeten leren: politiek en ondernemerschap zijn geen gelukkig huwelijk. We moeten de overheid sterker maken door haar opnieuw te concentreren op datgene waarvoor we haar werkelijk nodig hebben. Een kleinere bestuurlijke bovenbouw. Minder managementlagen. Minder versnippering. Minder politieke benoemingen. Minder agentschappen. Minder subsidies zonder aantoonbaar resultaat. Minder regels. En vooral veel meer aandacht voor efficiëntie en verantwoordelijkheid.

Want een overheid die alles wil doen, wordt uiteindelijk zo groot en duur dat ze onvoldoende middelen overhoudt om de dingen die werkelijk belangrijk zijn uitstekend te doen.

Bronnen

• Europese Commissie, economische vooruitzichten en begrotings- en schuldprognoses voor België;
• OESO, Government at a Glance, Economic Surveys: Belgium, Health at a Glance en Education at a Glance;
• RIZIV, gegevens over de verplichte ziekteverzekering en gezondheidsuitgaven;
• De Watergroep, jaarcijfers, feiten en cijfers en officiële informatie over bestuursorganen;
• Bpost, historische beurs- en jaarverslaggegevens;
• NMBS en Infrabel, jaarverslagen en organisatiestructuren;
• Historische en parlementaire documentatie over Sabena, Belgacom/Proximus, Electrabel-Suez/Engie en het Zilverfonds.